前瞻人才素養

內容簡介

人才流失比貨幣流失更可怕
從高階人力資源管理者關鍵職能模型，探討上班族自我成長路徑，
提供全方位解讀高階人力資源管理者，從組織功能到人力資本的致勝關鍵！

好的管理不僅「用才」，也需「育才、留才」，
要使企業穩健成長，健全的人力資源必是關鍵的一環。
面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨，
個人不僅要思考，如何才不會被機器人取代，管理階層更要思考，
要如何用更有智慧的人力資源策略，來留住那些機器人無法取代的關鍵人才。

如何讓員工可以在組織裡面，看見自己的職涯與未來，同時還可以因不斷的被訓練發展，自我的潛能得以發揮？
面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨，如何以新的眼光和角度，來看待人力資源？
「職能」已成為行為舉止或專業標準的一項不可忽視的認證，高階人力資源人才所需的知識技能與特質條件又是為何？

職能的運用在企業中越來越受到重視，大多數職能的建立都是透過人力資源單位完成，很少有人去思考這個偉大的人力資源部門的職能該長什麼樣？
誰來訂定人力資源工作者的職能？人力資源人員真的具備能決定其他職位的職能素養嗎？他們訂定的標準正確嗎？他們要求別人達到標準，那誰來要求他們的標準呢？
人力資源部門是否應展現具有說服力的職能表現呢？特別是那些高高在上的人力資源主管，他們的職能如何？誰來決定呢？

本書從職能解說、職能類別、構面、項目及等級、職能模型的形成、職能之應用、人力資源管理專業工作之職能等，建立「高階人力資源的職能模型」，列出七項核心職能──正直誠信、凝聚企業核心精神、企業經營管理知識與能力、傳統性及策略性人力資源管理專業、引導企業變革能力、溝通與協調、自我發展。

這七項職能涵蓋的範圍相當完整。從學習者的學習路徑來看，可分為三個層級：正直誠信、溝通協調和功能性人資專業這三項可視為基礎的職能；凝聚企業核心精神體系和引導企業變革能力兩者則屬於進階的職能；企業經營管理知識能力以及策略性人資專業兩項則可歸類為高階的職能。

協助人力資源管理專業工作者在七個關鍵素養中成長，一本高階人力資源職能的導引書，人力資源及企業管理的寶典！

內容摘文
職能類別、構面、項目及等級

職能類別：企業內每一職位因其所負比較性職責之複雜度、工作環境、績效要求、知識與技術需求高低、責任大小與範圍、領導人員多少、內外接觸重要程度等不同，在建立某一職位職等時，通常透過以下三項方式，依職能分析結果之差異予以區隔，此等區隔亦與在企業內之組織層次相關；有時亦可參考「工作分析」（參閱第五章四節二）、「工作說明」及「工作評價」予以釐清及建立。

（一）核心職能：主要為企業整體需要之職能；通常與使命、願景、文化相結合，適用於所有層次之主管與員工。

（二）管理職能：管理職能係指擔任管理職務之主管，為有效逹成一定管理性工作績效水準，在執行管理職務時所應具備之職能條件。

（三）專業職能：係指依據功能（function）上的需求來建立，諸如銷售、客服、製造、資訊、人力資源、財務管理等；只適用於各該功能層面之員工，而不適用於其他功能員工，因專業之不同。

職能構面：通常為研究者將眾多職能項目，在研究調查時作必要之群組，諸如：知識、技術、能力、人格特質等加以歸納，使讀者了解職能屬性；或其他原由將職能項目以構面加以分類（參閱圖003 SHRM職能模型）。

職能項目：除上述職能類別、構面外，每一職位應具備之職能項目多少，如參閱中外學者看法並不易斷論；有者建議最多以12項為原則，即核心、管理、專業各自可逹四項，但如職能項目過多，反而使任職者對自身之職能項目過多而失焦；不妨整體以五至九個項目為佳。三點必須注意者：

（一）企業規模：至於項目之多少，與企業規模具有一定之關係；如企業規模相當龐大時，其上下類別勢必增多，所謂管理職能就需要分成中高階以示差異。

（二）上多下少：當類別如為管理階層時，其職能勢必包括核心職能、管理職能及專業職能；但如為基層員工則不必列入管理職能，僅具有核心職能及專業職能即可。

（三）職能項目：似不必平均強行分配於各構面之中；應視實際職能分析結果歸納於各構面，以彰顯各任職者應具備職能項目之歸屬。

職能等級：每一職位因其所需之知識、技術、能力等級深度及廣度之層次不同，需經由職能評鑑而區隔其等級，至於等級之多少，端視企業規模大小及整體工作複雜度而有所不同。但大體而言，通常以3-7個等級為原則，至於等級之間之差異，可以等級工作內容層次描述加以確定。（參考表003）
(未完)

作者介紹

王遐昌

自幼來台。軍校畢業、三十三歲以空軍中校退伍後，至美商台灣通器材公司（GIT）及免稅商店（DFS）任要職近二十年。後自行創業及應聘至台北醫學大學護理研究所及醫務管理研究所兼任教職十四年。

曾多次代表國家赴各主辦國參加亞太經合會（APEC）下屬委員會及亞太生產力組織（APO）相關會議，並應邀赴公私營企業、學校、政府機構作專題演講約五百餘場次，及受教育部之聘任大學評鑑委員七年餘與觀光局之聘任國際觀光飯店評鑑委員近八年。

除軍校畢業、獲大葉大學事業經營研究所碩士、美國奧克拉荷馬市大學MBA、政治大學企研所企業家班進修外，並獲頒中華民國管理科學學會李國鼎管理獎章、中華企業經理協進會國家傑出經理及政治大學企研所校友會傑出校友。

除上述學、經歷外，作者早期熱愛寫作，曾在各著名文學期刊發表五十餘篇創作及譯作中、短篇小說，及於民國一○三及一○六年出版兩部長篇小說。

另曾應工商時報及經濟日報之邀，撰寫人力資源及一般管理相關專欄約一百四十餘篇，並為中華人力資源管理協會創會者之一。

目錄

推薦序 張光正／中原大學校長
推薦序 薛光揚／社團法人中華人力資源管理協會理事長
導 讀 林文政／國立中央大學人力資源管理研究所教授
自 序

緒論 企業組織的變動──人才的培育與人力資源管理者的挑戰
不憂於國家規模大小，而憂於人才之多少
每年進入人力資源管理職場者眾，有待提供成長路徑
人才流失比貨幣流失更可怕
教育體系未能配合國家經濟發展需求
高階人力資源管理專業工作者仍未受到企業應有之重視

第一章 職能解說及高階人力資源管理者關鍵職能構面
職能解說
職能類別、構面、項目及等級
職能模型蒐集資料方法
職能之應用
人力資源管理專業工作者之職能
高階人力資源管理者之關鍵職能模型調查

第二章 正直誠信（職能模型項目一）
正直誠信之定義
正直誠信之重要
高階人力資源管理者如何秉持「正直誠信」行事
正直誠信不僅行之於個人而應行之於其功能
正直誠信不僅行之於人而應行之於其企業

第三章 精神凝聚──凝聚企業核心精神體系（職能模型項目二）
企業核心精神體系定義及其內涵
企業使命
企業願景
企業文化

第四章 知識能力──企業經營管理知識與能力（職能模型項目三）
企業經營與管理概述
企業策略規劃
企業策略管理
企業三層次理念

第五章 人才策略──傳統性及策略性人力資源管理專業（職能模型項目四）
傳統性人力資源管理專業及內涵
策略性人力資源管理專業及內涵
傳統性人力資源管理及策略性人力資源管理之關聯性
建立及調整人力資源管理制度重點建議

第六章 企業變革──引導企業變革能力（職能模型項目五）
企業變革及組織發展之意義及必要性
企業變革之類型
企業變革之模式及目的
組織變革之障礙
人力資源管理與企業變革及組織發展
高階人力資源管理者如何引導或配合企業變革

第七章 溝通協調（職能模型項目六）
溝通與協調之定義及盲點
溝通與協調基本認知
溝通與協調的重點技巧
公共溝通與演講
傾聽員工的聲音

第八章 自我發展（職能模型項目七）
社會不會遺棄我們，除非我們先遺棄這個社會
從自我發展與職涯發展來看
從知識面來看
從管理角度來看
自我發展的盲點
自我發展的題外認知

後記
參考文獻